На главнуюКарта сайтаКонтакты
Телефон: 8-965-121-81-85
E-mail: info@siriniti.ru
«СИРИНИТИ» Кадровый консалтинг
  • Организация корпоративного отдыха, конференций
  • Ведение и восстановление кадрового аудита
  • Подбор персонала
  • Адаптация, тренинги, корпоративная культура
  • женский интернет портал

Сиринити

Полезное

Форум

Версия для печати

Статьи

Консультирование организации

Консультирование организации

            Если в организацию приглашен консультант и этот консультант является действительно хорошим специалистом, то первое, что он сделает – выработает стратегию взаимодействие с сотрудниками, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы. После диагностики состояния дел, наверняка, будут предложены программы,  которые позволят усилить потенциал компании и справиться с проблемными областями. Со средним звеном в рамках этих программ, чаще проводится групповая работа: тренинги, семинары и т.д. А вот с высшим руководящим составом строится индивидуальное взаимодействие. Причин, по которым руководство никогда не берут на консультации вместе с остальными сотрудниками много. Это и разность решаемых задач, и необходимость поддерживать на высоком уровне авторитет руководителя, и специфика работы… При этом одним из основных вопросов становится построение  оптимальных отношений с руководителем, позволяющих самым экологичным образом, учитывая опыт накопленный в организации, внедрить разработки, предусмотренные программой.  
 
Стоит ли учить руководителя правильно жить и работать?
Конечно, нет. Человек, занимающий высокий пост, как правило, имеет осведомленность по многим вопросам. С другой стороны, быть первоклассным специалистом абсолютно во всех областях руководитель тоже не может. Испокон веков эта задача решается просто. В компании есть узкопрофильные специалисты, отвечающие за то или иное направление. В нужный момент их приглашают, выслушивают доклад о состоянии дел, ставят новые цели.  В больших фирмах вводится должность советника или консультанта руководителя по тому или иному вопросу, например, по вопросам развития, управления, финансам и т.д. При необходимости приглашают сторонних консультантов. И такие шаги отнюдь не являются новыми.
Как внутренним, так и внешним консультантам потребуется, и соблюсти субординацию, и дать руководителю информацию. Но как показывает практика, этого мало. Хороший консультант не просто дает совет. Он умеет активизировать в руководителе лучшие качества, позволяющие получив ту или иную информацию, переработать ее и самостоятельно принять решение, которое позволит организации упрочить свои позиции на рынке.  А вот подобный стиль взаимодействия с руководством нов. Вырабатывался он довольно долго и оформился окончательно только в 80-х годах прошлого столетия в США. Сегодня он известен, в том числе, и в России, как коучинг. Точного русскоязычного перевода у слова нет. В английском же языке «coach» имеет несколько значений – персональный тренер, наставник, репетитор.  Это подразумевает, что коуч, общаясь с руководителем, должен уметь и настроить его на достижение чего-то большего, заставив поверить в свои силы и сопровождая на пути движения к цели (как это делает тренер), и выдать «инструкцию» по осуществлению достижения, (как это делает наставник), и провести индивидуальную репетицию того, как происходит достижение чего-то большего (как это делает репетитор). Однако, пройти этот путь руководителю придется самому.
Обратиться к коучу можно по различным вопросам, связанным с личностным ростом, семьей, работой … Но чаще к нему обращаются по бизнес-тематике. Ведь коучинг, как стиль консультирования был сформирован именно в бизнес среде финансовым советником из Сиэтла Томасом Дж. Леонардом. В процессе своей работы он обнаружил, что многие из его клиентов вне зависимости от того, на какой ступеньке социальной лестницы они находятся, нуждаются не только в информации по финансовому планированию (это было основной услугой, которую он предлагал).  Они спрашивали его совета и по тому, как правильно воспользоваться финансовой информацией, как внедрить нововведения, затрагивающие финансовую сферу в компании, как, учитывая финансовые показатели, выстроить стратегию развития компании и т.д. Леонарду приходилось буквально сопровождать своих клиентов на разных этапах разработки и внедрения финансовых нововведений. Собрав из всевозможных областей огромный объем информации по стилям взаимодействия с людьми, свою работу он назвал коучингом, став первым консультантом, который начал применять этот термин не в спортивном контексте. Хотя от спорта в коучинге осталась очень выраженная ориентация на успех и достижение поставленных целей. Леонард проанализировал свои знания и опыт, выстроив формальную структуру методов работы в консультационном режиме, что позволило ему 1992 году организовать Университет коучинга и начать обучать всех желающих строить консультационное взаимодействие в этом стиле. Так было в Америке, в России же к услугам коуча первыми начали обращаться не бизнесмены, а политики. И это не случайно. К рыночной экономике Россия пришла лишь в 90-е.
 
Какие вопросы сегодня решают с коучем российские руководители?
При формировании коучинга, как вида консультирования сфера проведения консультаций была значительно расширена. Она вышла за рамки финансов. Использовать методы коучинга стали внешние советники, специализирующиеся в различных областях. Что же касается  наших руководителей, то, зная специфику российского бизнеса с его слабым менеджментом, не составит труда предположить первоочередные задачи, которые стремятся решить руководители с коучем. Многие из них касаются сферы управления. Например, делегирование полномочий, распределение ответственности между подчиненными, постановка системы контроля за исполнением порученных заданий, система принятия решений в сложных ситуациях, выстраивание стратегий перевода организации на новый уровень развития, общая коррекция методов управления при расширении организации...
Во вторую очередь можно поставить выстраивание межличностных отношений по разным направлениям: руководитель и партнеры, руководитель и инвестор, руководитель и подчиненные, руководитель и члены его семьи. В ходе коучинг-сессии нужно найти пути построения взаимоотношений по всем этим линиям так, чтобы это способствовало развитию бизнеса, а не осложняло его. Даже, несмотря  на то, что коучинг изобретение американское, мы не откроем Америки, если скажем, что для поддержания хороших взаимоотношений нужно иметь время, чтобы уделить внимание другим людям. А это не что иное, как тайм-менеджмент. Еще было бы не плохо уметь управлять своим эмоциональным состоянием, при работаете в сильном перегрузе. Вот уже речь идет о стресс-менеджменте. Если же у руководителя все-таки существуют напряженные отношения с кем-либо, то придется затронуть тему конфликтологии. Ну, а если в лексиконе подопечного коуч вдруг услышит фразы, типа «я не смогу», «у меня не хватит сил», придется, используя методы психотерапии, поработать с ограничивающей системой убеждений. Почему все это руководитель может решить с коучем? Да потому, что стресс-менеджемент, тайм-менеджмент, конфликтология, психотерапия  – это всего лишь названия, под которыми объединены методики для решения задач в той или иной области. Коуч может воспользоваться любой из этих методик, но стиль его взаимодействия с руководителем останется неизменным: руководитель будет отвечать за результат, а коуч за процесс достижения этого результата, т.к. делать что-либо за руководителя он не имеет права.
Итак, спектр задач решаемых с коучем достаточно широк. Это значить только одно – коучингом могут заниматься высокопрофессиональные специалисты.
 
Профессиональный коуч – какой он?
Одним из основных критериев оценки профессионализма коуча является эффективность решения с ним намеченных задач. Тут затрагивается тема, окутанная жаркими спорами: должен ли коуч быть специалистом в тех вопросах, с которыми к нему обращаются?  Удивительно, но мнения «должен» и «недолжен» делятся почти пополам. И это имеет под собой почву.
 Создатель коучинга был финансистом, т.е. специалистом в консультируемой им области. Но он же смог абстрагироваться от профессиональных нюансов, и выделить чистый консультационный стиль. Знания и стиль построения взаимодействия с консультируемым Леонард сбалансировал. Такой же баланс внутри себя должен иметь профессиональный коуч. А вот пути, приводящие коучей к балансу и, следовательно, профессионализму,  могут быть разными.
Если коуч не является экспертом в той области, где консультирует, то в ходе работы он будет вынужден опираться лишь на способности руководителя, его опыт и осведомленность. Коуч и руководитель ставят цель, планируют ее достижение, прогнозируют возможные препятствия, пути их преодоления и начинают движение. Все ли они предусмотрели? Весьма вероятно, что нет. Но из любой неудачи коуч поможет вынести опыт, получив который руководитель скорректирует свои действия, сделав их более эффективными. В целом, при таком взаимодействии, продвижение руководителя к намеченной цели ускоряется в разы. При этом, коуч, находясь рядом с руководителем, неизбежно приобретет знания в консультируемой им области.
Консультации с коучем-экспертом имеют другие особенности.  Эксперт, как правило, не только предлагает самый лучший вариант достижения цели, но и довольно точно предугадывает возможные трудности, намечает пути их преодоления. Но в тоже время, эксперт часто доминирует и выводит на получение результата, который сам считает наилучшим. Совсем не факт, что этот результат будет наилучшим для консультируемого.  Способностей человека может не хватить, чтобы совершить рывок. Коучу придется буквально тащить руководителя к намеченной цели на себе. Вряд ли руководитель получит опыт, позволяющий в дальнейшем пройти такой же путь самостоятельно. Сформируется зависимость от коуча.
Получается, что в фокусе внимания профессионального коуча оказываются три точки: опыт руководителя, свой опыт, ситуация на рынке. Базируясь на них, формируется максимально достижимый для консультируемого результат.  Коуч сопровождает руководителя на пути движения к нему, удерживая в рамках выработанного плана и сроков его выполнения.
В зависимости от сложности решаемых задач, степени загруженности руководителя и коуча, а также ряда других факторов, работа с руководителем может строится не только посредством личных встреч. Это могут быть консультации по телефону или Интернету. В последнее время взаимодействие с использованием средств связи выделяется в отдельное направление коучинга. Оно имеет свои плюсы (например, экономия времени на дорогу) и минусы (потеря невербальной информации, задержка обратной связи…), требует дополнительных разработок, но не лишено права на существования.
 
Руководитель сегодня, завтра – коуч для своих сотрудников
Коучинг – это не передача знаний в чистом виде, а создание условий, при которых люди самостоятельно находят решение собственных задач. А это ведь не что иное, как  философия саморазвивающейся организации, про которую писал Питер Сендж.  По его мнению, каждый сотрудник такой организации должен уметь учитывать особенности людей, с которыми ему приходится взаимодействовать, самостоятельно системно мыслить, видеть перспективы и постоянно учиться. Так какой же стиль управления может применять руководитель саморазвивающейся организации? Авторитарный? Но тогда его подчиненные не будут утруждать себя думать. Они смогут лишь точно выполнять приказы. Демократический? Но он хоть и учитывает все взгляды и мнения, не обеспечивает стремительного движения вперед. Пожалуй, единственный стиль, который может перевести организацию на уровень саморазвивающейся системы – это стиль коучинга. А вот сделать из организации устойчивую структуру, способную адаптироваться к любым рыночным изменения и есть основная задача руководителя.

Автор: Ольга Короткова, Владимир Янчиков
Наверх
© 2007-2010 ООО «Сиринити»
Создание сайта © 2007-2010
Интернет-компания СофтАрт
О сайте | Карта сайта
Адрес: г. Москва

Полезные ссылки
PR-CY.ru