На главнуюКарта сайтаКонтакты
Телефон: 8-965-121-81-85
E-mail: info@siriniti.ru
«СИРИНИТИ» Кадровый консалтинг
  • Организация корпоративного отдыха, конференций
  • Ведение и восстановление кадрового аудита
  • Подбор персонала
  • Адаптация, тренинги, корпоративная культура
  • женский интернет портал

Сиринити

Полезное

Форум

Версия для печати

Статьи

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.
Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.
Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.
Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.
Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.
 №        А.) Со стороны заказчиков(обучающих структур, тренеров и пр)
Со стороны  исполнителей

 1.      "Вера-В-Чудеса" или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ
           
Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг).Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы.
 
Синдром "Три-В-Одном" или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком.
Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
 
 
Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения 
Недостаточная адекватность учебных программ, синдром "новое-поверх-старого"
Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения.
Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней.
Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно
Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2).
 
        
 
Причина1. "Вера-в-Чудеса"
Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на "тренинг" с упоением ждал, что они придут "оттуда" совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас "семинары" и  "семинары-тренинги".
Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.
Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, "как надо делать правильно" Т.е., в отличие от "учения" подразумевает еще и "тренировку" и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой)  и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с "иными формами обучения" у нас пока туговато.
Причина 2. "Три-В-Одном" или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги
Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из "Веры-В-Чудеса Тренингов", современные клиенты стремятся "запихать" в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!
Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами  ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.
Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.
Причина 3. Новый дом на старом фундаменте
Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что "новый дом" будут строить "на старом фундаменте". А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос "перестройки фундамента" целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.
Причина 4. Чужой среди своих
Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали "решать проблемы с помощью обучения" там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.
Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.
Причина 5. Отсутствие базовых навыков
За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что "построить" нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.
Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на "волну" собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка "управлять через постановку вопросов" – его КПД как руководителя составляет не более 20%…
Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.
Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что "так нельзя" не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров
Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом "новое-поверх-старого", т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)
Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.
Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?
Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:
Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных "тренингов" и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как "Обучение действием" и "Коучинг". Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.
Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.
Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.
Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.
Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:
  1. Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
  2. Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
    Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения.
  3. И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу "лучше меньше да лучше", обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.
Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня "пробежаться по верхам" всей программы, и результаты себя ждать не заставят.
Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.
Это тоже в раздел Тренинги
Уровни обучения: от программируемых знаний к обучению действием
 
Как мы уже говорили, взрослый человек учиться не любит и не умеет. И от этого, разумеется, страдает. Только сам об этом даже не догадывается. Жизнь взрослого человека напоминает этакую старую черно-белую кинопленку, засмотренную до дыр. Вроде бы и фильм интересный, и все, что нужно, в нем есть, но… блеклый какой-то. Утрачена интенсивность переживаний. Еще более интересно, когда такие вот взрослые люди собираются на какой-нибудь «Семинар!!!».
Дескать, поедем «Учиться!!!». Заходишь в аудиторию, а там, приблизительно 80% сидят и уже требовательно (ну, или с надеждой) глядят на тебя, всем своим видом показывая: дай, дай нам технологию!!! Расскажи, покажи, заинтересуй. Сообщи чего-нить новое. А нового не будет – мы тебя, наверно, освистаем.
Ну что ж, говорю в ответ, - начинайте свистеть. Ибо нового я вам ничего не скажу. Оно вам все равно не поможет.
Взрослому человеку новое ни к чему
Это как еще не поможет? Ну нет, так не бывает. А зачем мы тогда сюда пришли?
А действительно, зачем? Зачем взрослый человек ходит на обучение? Подавляющее большинство – все-таки в надежде узнать что-то новое. Узнать которое они почему-то, в большинстве случаев, и не могут. Почему?
Дело в том, что, согласно Жану Пиаже, есть две схемы, по которым наш с вами мозг учится. Первая схема называется «ассимиляция». Это действительно пассивная ассимиляция новых данных в ту картину мира, которая уже у нас существует. Или, если хотите, в ту структуру папок, «полочек», которые уже есть в нашем уме. И понятно, что у взрослого человека с его опытом на имеющихся полочках знаний навалом. И мало чего нового он сможет сюда доложить. Да и вряд ли оно принесет существенную пользу.
Вторая схема называется «адаптация». И она означает серьезное изменение картины мира, структуры файлов, «полочек» и т.п. в нашем с вами уме. «Адаптация» означает, что наш ум адаптирует свою внутреннюю структуру под изменившуюся внешнюю среду. Надо взять наши «полочки», все с них выгрести, переставить их по-другому, и заново их заполнить, тем, что у нас уже есть. Параллельно стряхивая пыль, выбрасывая ненужное, и по-новому переоценивая что-то из дальних углов.
Вот это обучение происходит гораздо реже. И что особенно интересно, оно, как правило, не дает человеку так уж много новых знаний. Оно позволяет по-новому посмотреть на то, что он и так знал и видел давно. Переосмыслить имеющийся опыт.
И только после этого мы с вами можем обнаружить, что у нас есть много пустого места в новой картине мира, и нам действительно не хватает новых знаний. Вот тогда мы можем перейти к ассимиляции и быстро восполнить недостаток.
Учимся учиться
Итак, для того, чтобы действительно узнать нечто новое, нам бесполезно за ним гоняться. Нам нужно прежде всего изменить структуру нашего ума, подготовить его для восприятия этого нового. И уж потом он начнет заполняться сам.
Рег Реванс, автор концепции «обучения действием», называл знания, полученные путем адаптационных изменений нашего ума, Q-знаниями. От английского слова questioning, вопрошание. Это знания, полученные в результате задавания вопросов самому себе. В противоположность этим знаниям, Реванс выделял P-знания, от английского  programming, программирование. Р-знания получаются нами пассивно в результате передачи их из книжек, семинаров и лекций.
Р-знания нужны в самом начале, когда изучаемая область для нас девственно чиста, и в ней очень мало данных. Любая информация приветствуется. Любая структура лучше, чем никакой. Но по мере накопления опыта нам становятся позарез нужны Q-знания. Знания, полученные в результате переосмысления собственного уникального опыта. Те, которые делают вас мастером.
То же мы можем сказать и о навыках. P-навыки – это те, которые вы когда-то заучили, в режиме «делай как я». А Q-навыки – это те, которые вы смогли развить в себе сами, из своего уникального потенциала. Заложенного природой. Как? Да так же, задавая себе вопросы, исследуя и взаимодействуя с окружающей средой. На своих семинарах я это показываю на весьма ярком примере – на изучении приемов уворачивания от гимнастической палки… можно 10-15 минут заучивать один прием. И можно за те же 15-минут в Q-режиме достать из себя какой-то свой собственный, уникальный прием, движение и т.п., который останется с вами навсегда...
И понятно, что наша проблема в том, что мы вовсю налегаем на Р-знания, получаемые в режиме пассивной ассимиляции, и практически не умеем по-настоящему учиться. Т.е., получать Q-знания, в режиме активной адаптации нашей карты реальности к условиям окружающего нас мира.
Уровни обучения
В 2006 году на одном из мастер-классов по «Обучению действием» вместе с участниками мы пытались определить место данной технологии во всем многообразии учебных подходов и методик. Как результат родилась вот такая схема уровней обучения.
 Уровень                                    Содержание     Типы знаний и навыков          Учебные технологии
 6          Спонтанный эксперимент в жизни    В основном Q  Обучение действием, коучинг, работа с командами в режиме outdoor
 5          Срежиссированный эксперимент в жизни       Q>>>P            Полевые задания, «реалити-шоу», хепенинги
 4          Спонтанный эксперимент в аудитории            Смесь P и Q знаний и навыков, P<Q             Моделирование реальной работы, организационных изменений, Фанки-битва, Открытое пространство, реалити-тренинги, динамические группы
 3          Срежиссированный эксперимент в аудитории            Смесь P и Q знаний и навыков, P>Q              Деловые игры, решение заданий, упражнения в режиме «сделай – ошибись – научись», перфомансы
 2           Тренировка                 Р-навыки           Тренинг в режиме заучивания действий
 1           Информирование       Р-знания            Семинар, лекция, книга
"Учебка"
Самые нижние два уровня – это обычное информирование и тренировка в режиме «делай - раз!». То, что делают с нами в средней школе. И то, чего навалом на рынке семинаров и тренингов. Понятно, что это обучение хорошо работает только для новичков в данной профессии. Но и новичкам, если это весьма взрослые новички, оно далеко не всегда нужно в том объеме, в котором предлагается.
Если сравнивать это с военной подготовкой, то первые два уровня – это классическая «учебка». Здесь проинструктируют, натренируют и вобьют в вас все, что нужно, чтобы вы могли воевать. В смысле, работать.
«Учения»
Для большинства солдат учебка – это единственное место для подготовки. А дальше – бой, то есть, жизнь, работа и т.п.. И крутись, как хочешь… Но если мы готовим профессионалов, для серьезных боевых операций, им нужна специфическая подготовка. Если мы собираемся брать штурмом некое укрепление, лучше всего сначала построить модель этого укрепления и провести несколько месяцев, оттачивая схемы нападения и обороны. Это – учения. И этим же мы занимаемся на следующих двух уровнях.
Т.е., в том же классе, в тренинговой группе, мы уже ничего не заучиваем. Мы делаем эксперимент. Сначала – срежиссированный (хорошая деловая игра, попытка что-то сделать самостоятельно, но по схеме и под наблюдением). А затем – полностью спонтанный. Т.е., когда тренинг построен так, что события возникают сами собой, проявляется наконец, групповая динамика и действовать надо сообразно обстоятельствам. А заранее известных решений нет.
Так выглядят тренинги в режиме моделирования реальной жизни. Это можно встретить на высших уровнях тренинга профессионалов (переговорщиков, тренеров, коучей), в тренингах моделирования организационного развития, в продуктах вроде «фанки-битвы» (разработка группы компаний «Прогрессор»), открытого пространства и т.п.
«Бой»
А после надо идти в бой. И не только воевать, т.е., жить, работать и добиваться результатов. Но и – учиться дальше. Ибо настоящим мастером становятся не в учебном классе, и не в «потешных полках». А в настоящих, серьезных испытаниях. Все предыдущие ступени готовили нас к самому главному. К тому, чтобы мы научились извлекать опыт из жизненных ситуаций. Учиться у жизни, без отрыва от жизни. Экспериментировать с реальными событиями, и изменять свою картину мира в соответствии с получаемым – и перерабатываемым – опытом.
Сначала эти события мы все же режиссируем. И после них возвращаемся в класс, чтобы доложить о полученном опыте и проанализировать его. Есть такие методики, как «полевые задания». Вам нужно выйти на улицу и собрать 100 подписей за отмену московской регистрации. Завязать разговор с 50 представителями противоположного пола. Вступить в драку и проиграть (помните «Бойцовский клуб»?). Познакомиться с шеф-поварами 3-х наиболее приятных вам ресторанов и взять у них рецепты их любимых блюд… Есть более высокохудожественные методики, например, хепенинги. Надеваете белую рубаху, берете кисти и краски. Выходите вечером на пирс и под музыку саксофона молча предлагаете всем желающим нарисовать что-нибудь у вас на рубахе вашими красками. Или что-нибудь другое, красивое, душевное, и обязательно вовлекающее других, не подозревающих ни чего, людей.
А на самом верхнем уровне мы уже ничего не режиссируем. Мы просто выполняем реальные задания в жизни. Работаем над своими неподъемнейшими проектами, амбициозными целями, трудными – но такими желанными – задачами. И учимся только на этом опыте. По мере необходимости прибегая и к книгам. И семинарам. И разного уровня тренингам.
Обучение в реальности
Технологий, которые обслуживают этот уровень, не так уж много. Наиболее известный ныне – это коучинг. Вы встречаетесь раз внеделю с вашим личным помощником, дабы отчитаться о сделанном, проанализировать полученное и спланировать следующий шаг.
То же самое вы делаете в режиме «Обучение действием», но только встречаетесь группой, раз в 2-4 недели, и по очереди отрабатываете проекты каждого участника группы (подробнее об этом было написано в предыдущих статьях).
И немного экзотическая методика – это реальные, довольно трудные походы для команды управленцев, в которых участвуют не только тренера по походу, но и коучи по командообразованию. И там, на реальных событиях, ошибках и передрягах, команда учится быть командой.
Наверное, есть еще технологии, которые мы здесь не упомянули. Но не это важно.
Важно то, что реальная жизнь занимает большую часть нашей жизни. А технологии, которые позволяют учиться на этой реальной жизни, до сих пор являются для многих чем-то экзотическим.
А вот на семинар сходить – это да, это хорошо. И буфет там у них, говорят, отличный…

Источник: www.sorokoumoff.com
Автор: Александр Сорокоумов
Наверх
© 2007-2010 ООО «Сиринити»
Создание сайта © 2007-2010
Интернет-компания СофтАрт
О сайте | Карта сайта
Адрес: г. Москва

Полезные ссылки
PR-CY.ru