На главнуюКарта сайтаКонтакты
Телефон: 8-965-121-81-85
E-mail: info@siriniti.ru
«СИРИНИТИ» Кадровый консалтинг
  • Организация корпоративного отдыха, конференций
  • Ведение и восстановление кадрового аудита
  • Подбор персонала
  • Адаптация, тренинги, корпоративная культура
  • женский интернет портал

Сиринити

Полезное

Форум

Версия для печати

Статьи

Сказка о коучинге, или Случай из практики

Воодушевленный и полный надежд руководитель довольно крупной коммерческой организации вернулся к работе после семинара по стратегическому планированию. Участие в семинаре встряхнуло этого серьезного господина. Теперь он точно знал, чего хочет от жизни: обозначились приоритеты, выявились перспективы, наметились цели. Взглянув свежим взглядом на процесс производства, руководитель понял, что все его прошлые новаторские идеи терпели крах потому, что была плохо налажена совместная работа подразделений. Тогда он принял решение о внедрении нового метода по оптимизации работы всей команды руководителей разных отделов.
   Однако сообщение о предстоящих преобразованиях вызвало настороженность даже у самой преданной части управленческого персонала. Горячий энтузиазм и неоднократные попытки руководителя объяснить суть планируемых перемен натолкнулись на глухую стену непонимания. Его страстные убеждения в том, что перемены назрели и выбранный путь реорганизации чрезвычайно эффективен, не вызвали никакой реакции, кроме почтительного молчания.
    Так отреагировали и 7 непосредственных заместителей, и практически все 18 руководителей отдельных подразделений. Все были готовы дословно выполнять полученные указания, но о проявлении творческой инициативы не было и речи.
    Подобная ситуация оказалась для руководителя полной неожиданностью. Сотрудники (в основном люди ответственные и исполнительные) всегда относились к нему с уважением, руководящий состав искренне признавал его своим лидером... Но теперь он все чаще задавался вопросом, в чем причина бездеятельности коллектива в принципе полного активных и целеустремленных работников.
    Пытаясь зажечь людей своей идеей, руководитель вновь и вновь доказывал необходимость перемен, объяснял зыбкость нынешнего благополучия, демонстрируя примеры тревожных изменений в занятом компанией сегменте рынка. В ответ он видел лишь постоянно усиливающуюся растерянность, которая стала сменяться у одних унынием, у других раздражением.
    Однажды в разговоре с одним из друзей, который тоже принимал участие в упомянутом семинаре, руководитель посетовал на то, что никак не может сподвигнуть некогда славный коллектив на полезные перемены. Собеседник поинтересовался, каково мнение самих сотрудников по этому поводу. Руководитель ответил, что они просто молчат. Тогда его друг решил уточнить:
    - А ты их об этом спрашивал?
    Заметив недоумевающий взгляд руководителя, товарищ изумился:
    - Ты что, еще ничего не слышал о коучинге?!
    - Это что-то про вопросы? Но ведь и так все понятно!
    - Понятно кому?
    - Мне, им, любому грамотному специалисту!
    - Ты действительно утверждаешь, что люди после твоих, пусть и пространных, объяснений понимают всю глубину замыслов, которые ты сам вынашивал не один месяц?
    - А ты считаешь, что я смогу их убедить, задавая какие-то вопросы?
    - Убедить - не знаю, но понять, что мешает им принять решение о конкретных действиях, сможешь наверняка!
    Руководитель последовал совету и занялся изучением принципов коучинга. Он ознакомился с техникой эффективных вопросов, правилами использования обратной связи и методическими рекомендациями по коучингу-командообразованию.
    Вновь провел совещание со своими заместителями. Но теперь вместо пламенного монолога руководитель только задавал вопросы и внимательно слушал ответы. В итоге он узнал, что люди по-прежнему доверяют ему, верят в значимость перемен, но зачастую просто не понимают, каким образом реализовать все это на практике. Когда они вместе стали обсуждать возможные варианты развития, обрадованный руководитель заметил оживление в команде. С разных сторон поступали новые предложения. Сотрудники не только проявляли инициативу, но и брали на себя ответственность по внедрению новых технологий. Креативный подход и четкое структурирование помогли прояснить многие вопросы. Мечта руководителя претворялась в жизнь.
    Во время того памятного совещания потрясенный руководитель спросил у сотрудников:
    - Почему же вы обо всем этом не сказали мне раньше?
    Первый заместитель внимательно посмотрел на начальника и улыбнулся:
    - Да вы же об этом никого ни разу не спросили! Только заведешь речь о реорганизации, так вы сразу начинаете с жаром говорить о том, как это важно и как потом всем будет хорошо. Нам уже давно хочется понять, что и кому следует делать сейчас! А вы все агитацию продолжаете...
    - Тогда почему же у людей такой озабоченный вид?
    - Потому, что все увидели масштабность перемен, необходимость согласовывать планы каждого подразделения. И всех действительно заботит то, как это будет происходить.
    Руководителю захотелось оправдаться, и он пробурчал:
    - Что же вы не могли сами обсудить процесс реорганизации?
    - Да ведь нам некогда! Мы вас слушаем...
    Единственным отступлением руководителя от тактики <слушать и спрашивать> была его просьба к заместителям организовать подобные совещания с их подчиненными и довести идею до каждого сотрудника. При этом договорились, что в ходе подобных встреч руководящими принципами для организаторов будут:

  • обеспечение реалистичной оценки действительности каждым сотрудником на основе получения достоверной информации;
  • содействие принятию каждым сотрудником ответственности за свои действия и за деятельность организации в целом, причем в основе такой ответственности должны быть самоуважение, разумная инициатива и опора на собственные силы.
        При выборе приемов и методов организационной работы все руководители договорились в качестве основных ориентиров считать развитие потенциала каждой личности и группы совместно работающих людей, максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
        Чтобы избежать идеологизации, было решено без высокопарных фраз использовать эти ориентиры при решении следующих ключевых задач:
  • расстановка целевых ориентиров для каждого сотрудника и для каждого подразделения в целом;
  • определение имеющихся ресурсов и ограничений на пути к намеченным целям;
  • поиск возможных вариантов действий;
  • планирование и реализация того, что требуется для достижения максимального результата.
        А чтобы задуманное реализовать было легче, составили примерный перечень вопросов, которые будут заданы всем сотрудникам на всех совещаниях.
        В итоге были получены и согласованы планы работы по реорганизации деятельности каждого сотрудника и каждого подразделения. Был составлен и скорректирован общий сводный план реорганизации. Сейчас идет его выполнение. Не все идет гладко, и постоянно приходится что-то отлаживать, о чем-то спорить. Но зато работа для героя нашей истории превратилась из изнурительного процесса в увлекательное приключение, полное чудесных открытий и приобщения к общечеловеческой мудрости.
        Если не верите, то попробуйте сами. Вот список вопросов, который был составлен на том, первом и во многом решающем, совещании.
        1. Что входит в перечень ваших основных проблем? (Ответ должен содержать компактное описание целостного проблемного поля, в котором приходится жить и работать, строить свои планы, оценивать свои перспективы и достижения.)
        2. Какие проблемы волнуют вас на сегодняшний день в первую очередь? (Ответ может быть оформлен в виде оценки по таким параметрам, как степень неотложности, степень значимости для качества жизни в целом, степень сложности; для оценки можно использовать три степени: <высокая>, <средняя>, <низкая>.)
        3. Над решением какой именно проблемы хотелось бы поработать прямо сейчас? Что при этом конкретно вы хотите изменить? (Ответ должен содержать такое описание проблемы, которое настроит на поиск конструктивного разрешения противоречий между тем, в чем вы нуждаетесь и тем, что имеете в настоящий момент.)
        4. Зачем вам нужны эти изменения? (Действительно ли вам необходимы изменения, насколько они важны для вас, смысл разрешения намеченной проблемы?)
        5. Что конкретно вы хотите получить (цель), и как вы об этом узнаете (ключевые ориентиры для контроля: повышение объема продаж, удачное заключение сделки, положительные отзывы коллег о проделанной работе и пр.)?
        6. Что вы готовы для этого сделать, на какие затраты вы готовы и можете при этом пойти? (Ответ должен содержать реалистичное описание имеющихся ресурсов: финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.; это создает основу для реалистичной постановки задачи и позволяет уточнить смысл намечаемых преобразований.)
        7. Какие возможны помехи с вашей стороны (лень, занятость в других делах, нехватка времени и пр.) и со стороны окружения? (Ответ служит профилактикой апатии и разочарования, которые могут возникнуть вследствие неожиданного столкновения с препятствиями; с одной стороны, ответив на этот вопрос, вы сможете избежать состояния напряженности и тревоги; с другой стороны, вопрос поможет вам не забыться в мире грез и фантазий).
        8. Как можно нейтрализовать помехи? (Ответ должен способствовать формированию установки на коррекцию своих действий для получения намеченного результата: готовность вносить необходимые изменения по ходу воплощения задуманного в жизнь.)
        9. Когда и каких результатов вы ожидаете? (Наилучшим вариантом ответа является составленный график работы, который содержит как минимум 3 - 5 пунктов с указанием конкретных результатов, конкретных сроков их достижения и ответственных за исполнение.)
        10. Какие аналогичные задачи решались вами или кем-либо другим раньше, насколько они были успешны и почему? Что вы можете сделать для применения этого опыта при решении данной проблемы? (Наилучшие результаты дают примеры успешного решения и ориентация на реализацию собственного замысла.)
        11. Каких последствий вы ожидаете от своих действий в связи с решением данной проблемы? (Ориентируясь на цель, проанализируйте финансово-экономические, социально-психологические, юридические, морально-этические и другие последствия, существенные для вас и имеющие непосредственное отношение к успешному разрешению проблемы. В качестве обобщенного критерия оценки последствий конкретного вида и всей последующей ситуации можно использовать ответы на вопросы: <Будет ли в дальнейшем этот вариант удачным прецедентом? Захочу ли я потом упоминать его как пример удачного решения проблемы?>)
        12. Какие существуют альтернативы вашему плану и что именно можно сделать в случае его неудачной реализации? Когда использование альтернативного решения наиболее эффективно? Можно ли прибегать к альтернативным действиям наряду с намеченным планом?
        Ответив на эти вопросы, вы обретете уверенность, которая поможет вам реализовать все начинания.
  • Автор: Огнев Александр
    Наверх
    © 2007-2010 ООО «Сиринити»
    Создание сайта © 2007-2010
    Интернет-компания СофтАрт
    О сайте | Карта сайта
    Адрес: г. Москва

    Полезные ссылки
    PR-CY.ru